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这一周,彭蕾王石王兴李彦宏王小川……都讲了什么?


时间:2019-04-18 06:52:26 来源:网络

砺石导言

《一周商业洞见》是砺石商业评论每周日早7点推出的固定商业栏目,汇聚一周国内外最优秀企业家与管理专家的商业洞见。

砺石商业评论 世红 | 作者

金梅 | 编辑

01 | 彭蕾:CEO如何对抗孤独感?

做CEO是一种反人性的、孤独的状态,就像我看到一句话说的:他们不能倒下,因为身后没有人,或是身后有太多人。CEO的一举一动都要对员工、股东、客户、市场甚至家人负责,最后却发现对自己负不了责。面对不确定感,可能连一个倾吐的对象也没有。

要与这种孤独感相处,就要“发现”自己:我究竟要做一件什么事情?我为什么要做这件事情?对自己和周围的人们到底有什么意义和价值?对这些问题,如果自己没有清晰的答案,自己向往的未来不能成为照亮内心孤独和黑暗的一盏灯,你就会面临暗无天日的奔忙。

我有几个比较实用的招数或许可以帮助创业者对抗孤独感——

(1)放飞自我。在战场上最不容易被打死的往往不是那些枪法最好的人,而是最勇敢的人,如果前怕狼后怕虎,还想做好人,最终折磨的是自己。因此,做商业决定时,你一旦看清目标,就要不管不顾地冲在前面,如入无人之境。另外,有时候要允许自己“不靠谱”一下。比如你可以偶尔在团队面前失态,偶尔拍桌子骂人。比如你可以带着团队出去疯一下,蹦迪或者是看电影,或者自己去做个纹身,不必每件事都规规矩矩的。

(2)保持乐观,相信未来。我少年时读《飘》,书里的最后一句话对我影响至深:Tomorrow is another day(明天又是新的一天)。不要只盯着眼前的一地鸡毛,要相信今天自己为公司、组织和团队定的方向是正确的。哪怕最困难时也要告诉自己,明天这时候就好了,下周这时候就好了,下个月这时候一定会好。

(3)要有自己的爱好和趣味。创业久了之后,你从头到脚都会被贴上一个标签:苦逼的创业者。看到任何东西都恨不得马上跟自己做的事联系起来,没法专心欣赏生活中的美。因此你要学会找到自己的乐趣,找到彻底忘掉自我责任的刹那。马老师这些年一会儿唱戏一会儿唱歌,一会儿演出一会儿拍电影,一会儿还要玩魔术,这些都是让一个人回到原始的本真自我的方式。(来源:彭蕾在湖畔大学的授课内容)

02 | 王石:那些会在国际上崛起的企业要理解西方的文化

提问:感谢王总接受我们的采访,你离开万科后的大部分时间在做什么?是如何规划的?

王石:基本上分两个阶段。2017年的7月份,从万科退休,到2018年的夏天正好是一年。这一年时间,简单来说是在进行调整、学习、探索。从离开万科,就不再受公司的约束。于是,就分别在两个公司担任了联席董事长。当时我承诺的两年,我们可以清楚的看到,中国的企业已经到了十字路口。

改革开放四十年,有相当一批企业,从小型企业发展到中型、大型企业之后,遇到了瓶颈。而这个瓶颈,也是我在创建和管理万科时遇到过的。那时我是怎么处理的?我愿意分享我的经验,希望我的经验能继续发挥作用。

改革开放40年,在即将到来的第二个40年,应该还会有一批企业,不仅仅在中国成长壮大,而且也会在国际上崛起。所以他们应该理解西方的文化。现在企业管理需要各方面的协助,就像福布斯,当然这是一种协助了,汇集到一块,大家来交流,甚至需要更多类似的具体的管理和协助指导。

在准备两年之后,也就是去年的秋天吧,我成立一家公司。第二个,作为一个在中国本土长大的人,虽然做企业做到66岁,但对西方文化的理解还不够。所以在60岁时安排访学计划。这个项目还在进行。在访学期间,我还担任董事长的职务,期间的股东大会,我都是通过远程视频来完成的。在访学计划完成后,我继续行走来到以色列。(来源:《福布斯中国》对王石的专访)

03 | 王兴:苦练基本功,把它内化成为组织的能力

新的一年,我们既要继续加速奔跑,也要做好准备迎接新挑战。无论外界环境如何风吹浪打,我们都要保持平常心,通过科技和创新为我们的用户、商户和社会持续创造价值,要始终遵循商业规律,坚持做正确的事情。我们要比以往任何时候都看得更长远,放远到未来五年、十年乃至更长。中国经济已经进入新常态,新时代更需要耐力型长跑选手,配速要合理,步伐要均匀。从商业历史来看,绝大多数公司的失败不在于没掌握高难度动作,而是基本功出了问题。基本功就是业务和管理的基本动作,把基本功扎实练好,就能产生巨大价值。如果把我们的业务不断进行动作拆解,就会发现最后都是由各项基本功组成的。在互联网上半场,基本功不太好,还可以靠红利、靠战略、靠资源带动快速发展,但到了下半场,基本功不过关,活下去都很难。但是要想练好基本功,并非一日之功,而是一个长期的事情,甚至可以说是企业全生命周期的事情。苦练基本功,“苦”是指我们要调整好心态,这不是一个满足新鲜感的事情,甚至可能有些枯燥。我们要努力建立好的机制,让“苦”转化为大家的成就感。“练”是核心,知易行难,看起来简单的动作要重复做反复做,要争取一遍比一遍做得更好。每天提高一点点,只要能坚持,也能产生指数效应,将我们的能力提高一大截。我们要通过苦练基本功,把它内化成为我们组织的能力。把基本功练扎实,我们就能赢99%的事情。(来源:王兴内部信)04 | 李彦宏:创业18年,始终保持警惕

提问:百度已经走过了第18个年头,遇到过哪些低谷期,分别是如何渡过的?

李彦宏:其实百度在创业起步阶段就遭遇过低谷。2000年百度成立,2001年国内互联网泡沫破灭,市场非常不景气。那时候的环境是无论百度在技术上怎么努力都不会被认可。百度当时的商业模式是给其他互联网公司提供技术,而那时互联网公司需要的都是更低的价格,不太注重更好的技术。所以在2001年秋天的时候,我们开始改变商业模式,重点发展百度的搜索业务,而不再只是去提供技术。

之后移动互联网刚刚到来的时候,我们也感受到了一些冲击,觉得有点脚跟不稳,当时百度上下也都下了很大的决心。我始终告诉我的员工“百度离破产永远只有30天”,我们始终提醒自己一定要保持警惕,保持战斗力,才能够在市场上生存下来。

随着AI时代的到来,越是重视并擅长技术的公司,就越有可能获得更多的机会。百度就是一家有着技术基因的科技公司,于是我们有了新的机遇去在AI领域谋求更长远的发展,但是这种始终保持警惕、追求创新的态度还是和以前一样的,因为时代发展的速度这么快,对任何企业来说,不创新就意味着后退。(来源:《新京报》对李彦宏的专访)

05 | 王小川:冬天是伟大公司成长的原点

提问: 2019年,您觉得行业最大的机遇和挑战是什么?

王小川:2019年整个的经济走势,相对会走平,不会像前几年一样有爆发性的增长,所以我们看到资本市场也会有一个传导,不管是从二级市场还是投资,都有一个放慢的节奏。在这种节奏下,一些创新的企业可能会压缩自己的创新力度,甚至依靠投资的这些公司,甚至会出现关门或者合并,那些大的公司也在想办法开源节流。

所以这里边我认为是个好的机会,一方面大家更好地去提升自己的效率,像搜狗已经有15年的历史了,我们也是借着这个机会能够把公司的执行效率进行优化,同时我们也更愿意做长线的前沿技术布局。有的时候说冬天到来的时候,反而是伟大公司成长的原点。(来源:《第一财经》对王小川的专访)

06 | 李想:创业20年经历的五个楼层

一层楼,生为一个普通的人。那是我18岁之前,学习成绩中下等,老师亲戚都觉得我以后没什么出息。我那时候和很多同学一样,随波逐流,满眼是非,但是也没什么改变命运的行动。

二层楼,成为一个优秀的人。高三开始,我不想这么被人看不起,我把我学习的计算机知识变成了个人网站,开始创业。虽然还是个体,或者是有很多人的作坊,但是我有了目标,在无数的问题中寻找机会,每天的工作排列重点,只做那影响90%结果中前3件的重要事情,剩下的问题选择忽略,而不是被问题牵着走。把大的问题看做机会,不断地达成阶段性的目标。持续到2004年,泡泡网一年有2000多万的收入,我遇到了瓶颈,由于没有团队管理能力,泡泡网实在上不去了。那年我22岁,随后开始了第二次创业:汽车之家。

三层楼,成为一个优秀的管理者。汽车之家开始我更注重管人了,我带着一帮年轻人,手把手教他们如何看待问题,如何找到机会,如何把业务做好。我虽然还是带着大家聚焦于事情,但是我能很快发现谁能把事情做好,谁有潜力,并带着他们一起作战,把工作做好。带着一群人作战,目标清晰,聚焦于每一个关键的事情,这个持续到2008年,我到了27岁。汽车之家流量到了第一,秦致在前一年加入汽车之家。

四层楼,成为一个优秀的领导者。秦致的加入让我知道了什么才是更高级别的管理,一个领导者不需要自己什么都会、都擅长,而是如何找到更多优秀的管理者,并帮助他们不断的提升,提升自我的认知、协作的认知、管理的认知。也让我们知道了使命愿景价值观如何建立,以及重要性。再加上2008年几个早年创业的小股东要把我赶出公司,当然他们没有成功。此后我变得特别关注人,从关注自己内心的需求和责任开始,到关注身边的每一个人。我们培养出来很多优秀的管理者。从2008年到2013年IPO,再到我和秦致相继离开,汽车之家获得了垂直汽车网站超过100%的利润,对手都是赔钱的。这个楼层持续到了2018年,我37岁。

五层楼,成为一个顶尖的领袖。这是我从2018年才认知到的,我才刚刚开始,还没有任何实际的结果。在智能电动车的红海里,这是我唯一能够胜出的机会所在。一个顶尖的领袖必须能够给团队清晰的使命愿景和价值观,做好组织的建设,找到关键的领导者,让团队的每个人的价值充分发挥,不断成长,认知自我,认知协作,认知管理。一个顶尖的领袖必须能够带领团队制定精准的战略,保证业务、人力、财务三位一体的去作战,让每一个人洞察商业、产品、技术之间相互的奥秘。(来源:李想个人微博)

07 | 李东生:国际化是发展最重要的驱动力

提问:2004年TCL开启国际并购的脚步,先后并购了汤姆逊彩电、阿尔卡特手机。“电子产业打开国际市场的开拓者”称号也源于此,当时为什么选择国际并购,为什么选择这些并购对象?

李东生:在2001年中国加入WTO,我们意识到经济全球化,中国企业国际化是大势所趋。在国内的竞争就是国际竞争,我们必须要勇敢地走出去,在一个更大的舞台竞争,才能够持续发展,就更加确定了我们国际化和全球化的战略。2004年两个大的并购有一定的机会因素,当年汤姆逊想把彩电业务出售,我们有兴趣购买,谈了大半年谈成交易。后来同样法国的阿尔卡特找到我们,也想把手机业务卖给我们。

提问:2000年后许多家电企业都开展并购,如今回想有没有一些总结与反思?

李东生:现在回想起来,跨国并购是全球化布局,这个方向是正确发的,战略没有问题。但是我们的步子跨得太大,过程中产业、技术、市场的转变不充分,所以在并购的前两年,遭遇了很大的困难和挑战。短时间内要从管理中国业务变成管理全球业务,我们管理能力是跟不上的。我们要重建管理能力需要时间,这个过程我们就会付出比较大的代价。

另外当时并购的汤姆逊是拥有显像管彩电技术最多的公司,合并之后,我们认为在技术上能够领先。因为当时平板、LCD等产品价格很高,我们认为它没有那么快能够取代CRT市场。想不到两三年时间,美国、欧洲市场显示器就更新换代了,这个转变让我们措手不及。所以,2005、2006年连续两年业务亏损很大,但我们坚持下来,以当年并购的国际业务为基础,形成现在的全球化产业布局。如今北美和欧洲两个市场表现最好,海外业务以发达国家市场为主,这得益于当年的跨国并购奠定下来的基础。(来源:《新京报》对李东生的专访)

08 | 郭广昌:人才、组织,最宝贵的资产、最强的竞争力

人是最宝贵的资产,一定要在组织上不断提升。强调复星人要知道的“八件事”,也强调希望每个人不但是有能力的,而且是一直在状态的。就像球队的球员一样,虽然你很有能力,但你不在状态也是不行的。

我非常赞同宝宝树的怀南同学所讲的“不断挑战自己,不要给自己处在舒适区”。如果真的想打造让人热泪盈眶的产品,打造百年品牌,真的想把百年品牌复活到舞台上,打造一个个产业集团,打穿垂直领域,在全球建立起地位,就像以宝宝树为核心的母婴集团和以地中海俱乐部、三亚·亚特兰蒂斯为核心的复星旅文,我们就必须在竞争过程中让客户对你充满期待。

我们一直在想,生态系统能为客户提供更好的服务吗?能为他们做的更多吗?能给全球更多家庭带来快乐吗?所有这些都要求我们始终保持紧张感,远离舒适区,始终需要我们不断学习、提高。世界变化和技术更新是那么快,我们停在那里是不能容忍的。希望所有的复星人都是合伙人,我们要形成不同层次的合伙人机制。

为什么要用“合伙人模式”?合伙机制并不一定是最好的机制,管理没有定式,不是说你的模式一定比另外的模式好,但是合伙人机制是适合复星的,复星要做的事情实在是太大、太复杂,我们需要有全球智慧的人加入复星,才能实现梦想。

但是合伙人体制一定是有问题的,需要更多的沟通,需要花在沟通的时间成本更多,需要我们花更多的时间达成共识,需要我们思考怎么样才能打穿边界、形成合力、形成协同。为什么还要这么做呢?因为要达成战略。好在现在信息技术高度发达,管理完全建立在移动互联网上,高效的管理组织能够克服合伙人组织带来的问题。所以,我们要用工具,通过组织架构的调整把合伙人模式的弊病缩到最小,要把合伙人模式对组织带来的好处发挥到最大,这就是未来管理提升要努力的地方。(来源:《郭广昌:复星的“好战略 x 好工具 x 好团队”》)

09 | 邵晓锋:使命有多大,决定了格局有多大

可以从两个方面来理解使命愿景:从人性的角度看,它是人性的高级境界。我一直觉得人有两个层面的需求,一是物质或者生存需求,另外一个必然是精神层面的更高级需求。

那么,精神层面更高级的需求也分两种:一种是对艺术的追求,比如文学作品、美术作品、音乐作品,是超越了人的生存和物质需求;另外一种就是,人是具有社会属性的动物,必然有社会属性的精神需求,希望被认可,对社会有所贡献,而且这种需求一定是潜在存在的。

而使命愿景很多时候就是人性的一种非常高级的境界,体现自己在一个社会属性下对社会的价值,自我价值的认知和实现,人是希望通过实现社会价值来获得成就感。从另一个维度看,一个企业能做多大、多卓越,跟创业者的格局眼界紧密相关,而使命愿景是撑大格局的最重要手段。

大家经常说,做人格局要大、眼界要宽,但没有一个相对比较高层面的使命愿景,格局是大不了的。使命有多大,决定了格局有多大,而且是自己坚信的,因为使命愿景本身没有对错。很多企业家其实是希望自己的企业能够做大做强,对社会产生更大的价值,有更大的影响力。那么,你在给企业定目标、定方向的时候,格局就要足够大。(来源:邵晓锋在湖畔大学的授课内容)

10 | 陈春花:好的组织是不断拓展人的理性

个体的工作结果和绩效不仅仅取决于个体的行为,也由个体在组织中的行为决定。因此,在研究管理的时候,我们需要把组织行为作为基础。

其实我们需要大家了解一件事情,人为什么在组织中会有这样的行为?如果你能理解、诊断和分析与人相关的问题的时候,你其实可以处理好个体与组织的关系或者你与别人的关系。

组织行为这个概念非常有意思,它是由三个东西混合构成,个体、群体和正式组织。

我举一个自己的例子。我来上课之前,作为个体我准备好上课的内容,但是当我进入教室的时候,我发现这个课程与我想象的不一样,这个教室没办法写板书。尽管我做了所有的准备,但是在我进入教室的瞬间,因为群体,我就要调整了,所有用板书表达的内容必须用语言表达。

所以大家记住,你在组织中的行为并不是你真实的行为。如果你认为就应该这样,你在组织当中基本上活不下去,你要应用群体来调,应对整个组织对你的要求。

我在去企业的时候,很多人问我:陈老师,为什么这个人和我之前认识的不一样了?我说这就正常了,如果他与你之前认识的一样,说明这个组织对他没有影响,只要组织对他有影响,这个人一定会有变化。好的组织会让你变得更好,不好的组织会让人变得更差,但是你一定不再是原来的你。(来源:《陈春花:好的组织是不断拓展人的理性》)

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